Nếu hỏi lý do sụp đổ của các tập đoàn, công ty hùng mạnh ở cả thế giới lẫn trong nước, thì chắc chắn ngoài các lý do năng lực hoạch định chiến lược, năng lực quản trị, điều hành, đổi mới của lãnh đạo yếu. Thì còn một lý do không kém phần quan trọng lớn nữa là đội ngũ quản lý cấp cao bên cạnh.

Lịch sử cổ đại, trung đại và hiện đại đều ghi nhận những tên nịnh thần chính là những kẻ tội đồ giết chết trung thần, giết cả vua và thậm chí sẵn sàng bán nước cho giặc để vinh thân phì gia. Hay ở khía cạnh doanh nghiệp thì chính là giết chết nhân tài, hại cơ nghiệp của lãnh đạo sáng lập, và thậm chí ăn chặn, trục lợi và cắt xẻ thịt doanh nghiệp từng phần, dẫn tới sụp đổ.

Tái cấu trúc, hay tư vấn chiến lược, quản trị, đổi mới một doanh nghiệp là cả một quyết tâm rất lớn của lãnh đạo cũng như năng lực của tổ chức tư vấn

Nếu phân tích sâu lý do tại sao ngày xưa thời vua chúa lại bị thất bại vì “quan tham nịnh thần”. Thì phải phân tích ở khía cạnh tâm lý con người, khi một người chủ doanh nghiệp đã quen lâu ngày với các nhân viên cũ rồi, nhất là những nhân viên ấy đã theo mình từ thời khó khăn, thì chắc chắn những người mới dù có tài năng hay chính trực bao nhiêu thì cũng khó mà có được niềm tin tự nhiên ấy. Và lúc đó người mới chỉ có hai cách, một là thuận theo cái “Môi trường làm việc mà đang bị khống chế bởi các nhân viên thân cận của chủ doanh nghiệp” hai là “phải ra đi”. Vì các nhân viên thân cận họ hiểu từng li từng tí lãnh đạo, thậm chí họ “nắm thóp” được lãnh đạo, họ biết “nói gì” và “làm gì” để lãnh đạo hài lòng và tiếp tục tin họ. Mà một khi nắm thóp được, thì họ sẽ thừa biết cách để cho lãnh đạo phải “Lo lắng nếu không có họ sẽ không có người làm việc”, mà đôi khi các việc đó cũng chẳng quan trọng gì. Cũng như có thể “điều khiển” một cách tự nhiên theo ý họ muốn. Mà lãnh đạo sẽ bị “lạc vào xòng xoáy đó” mà khó có thể thoát ra được. Trong khi chủ doanh nghiệp vẫn chủ quan, đầy tự tin vào tài năng, bản lĩnh của mình. Hậu quả thì khỏi nói, sẽ vô cùng tai hại, vì cái sụp đổ nó không xảy ra đùng một cái. Mà nó làm cho lãnh đạo khổ đến hết cuộc đời, để rồi đánh mất quá nhiều công sức tâm huyết, mà chẳng thu được bao nhiêu. Thậm chí càng làm, càng mở rộng, càng rối, thậm chí phá sản.

Từ xưa đến nay, một xã hội cần phải thay đổi thì cần phải có một cuộc “cách mạng ”. Mà cái cần thay đổi lớn nhất phải bắt đầu từ con người, không thể nào một cuộc tái cấu trúc mà lại không mất đi một vài vị trí, để lập lại trật tự mới.

Chúng ta không thể muốn uống rượu ngon rượu mới, mà lại không đổ hết rượu cũ, bình cũ đi. Vì nếu giữ rượu cũ thì có đổ rượu ngon cỡ nào cũng không ngon được. Một nồi cơm mới có gạo ngon bao nhiêu đi nữa, mà chỉ cần tiết kiệm bỏ cơm cũ đã thiu vào hấp cho nóng cùng, thì cả nồi cơm sẽ bị hư.

Nhiều vị sếp mất đi sự minn mẫn, năng lực của mình. Vì đã quen với những lời nói, cách đối xử của nhân viên thân cận bên cạnh

Hay nói rõ hơn thì chuyên gia tái cấu trúc cần phải có quyền hạn, và bắt buộc từ trên xuống dưới phải theo cái cách làm, mô hình mới. Hay nói rõ hơn người chủ doanh nghiệp có thể nên đứng qua một bên, để người chuyên gia như là một tổng giám đốc điều hành mới sắp xếp sàng lọc lại đội ngũ, bổ sung đội ngũ và hoạch định lại các chiến lược mới, cũng như điều hành theo cách đổi mới. Nếu không làm theo cách đó, thì dù có là một chuyên gia hàng đầu lãnh đạo của một tổ chức tư vấn chiến lược, quản trị, đổi mới cũng sẽ bị những “nịnh thần” coi thường và khó làm được gì trong cái mớ nhền nhện phủ kín mọi ngóc ngách của doanh nghiệp. Vì tái cấu trúc một doanh nghiệp nó khác với xây căn nhà mới. Nó cần hoạch định lại các chiến lược, tổ chức lại hệ thống quản trị, quản lý, điều hành..tất cả những cái đó đều không thể rõ ràng nhìn thấy bằng mắt, hay đánh giá bình thường như thường ngày, trong thời gian ngắn hạn…mà nó tổng thể những điều “vô hình” được hình thành từ từng cái hoạt động rất nhỏ, và đời thường của doanh nghiệp….như là các báo cáo, tổng kết, các cuộc họp…cho đến xây dựng và áp dụng các quy định, quy trình, triển khai các chiến lược tổng thể, chiến lược chi tiết. Và cả các cách làm, cách cư xử, hay nói khác đi mọi cái hoạt động nhỏ nhất hàng ngày của cái môi trường làm việc mà mình muốn đổi mới nó.

Đó là lý do tại sao các tập đoàn lớn nước ngoài, khi các kết quả đi xuống. Thì cái cần thay đổi là phải tái cấu trúc, mà phải bắt đầu từ đầu tiên là thay đổi người điều hành. Dù có tài năng nổi tiếng như tỉ phú Bill gates, sáng lập Microsoft, và các tổ chức tập đoàn lớn khác như HP, Citibank, HSBC..

Một sai lầm nữa mà doanh nghiệp Việt hay vướng phải đó là dù đã thay đổi điều hành, nhưng vẫn còn nghe các “nịnh thần thân tín” giám sát và nghe các báo cáo thông tin của họ, trong khi cái cần là phải bỏ ngoài tai tất cả, phải quyết tâm giữ vững lập trường. Vì cứ nghĩ là chỉ nghe xem thế nào, nhưng rõ ràng lại bị rơi vào vòng xoáy tâm lý cũ, ảnh hưởng theo cách tự nhiên, mà chính chủ doanh nghiệp không biết”. Thêm sai lầm nữa là không công khai rõ ràng về tài chính, thông tin thực tại doanh nghiệp. Một tổng điều hành, tái cấu trúc, mà không có quyền duyệt hay đề xuất một ngân sách tuyển dụng, mua sắm cho hoạt động doanh nghiệp, hay đầu tư các hạng mục nhắm thực hiện chiến lược đầu tư mới. Thì khó có thể thay đổi được nhiều.